Как вывести фирму из кризиса

Столкнувшись с трудностями, руководители российских компаний часто пытаются делать хорошую мину при плохой игре. И тем еще больше углубляют кризис.

Чтобы добиться улучшения ситуации, стоит сказать сотрудникам правду, а затем действовать без промедления.

Один из бывших сотрудников управляющей компании, инвестировавшей в открытие кинотеатров в Москве и регионах, на условиях анонимности рассказал, что несколько месяцев назад были уволены он сам и его команда. Собеседник 'Ведомостей' руководил проектами по технологическому оснащению двух кинокомплексов. Стоимость проектов составляла $6 млн и $9 млн, и они были успешно завершены, кинотеатры запустили в эксплуатацию.

Но акционеры компании приняли решение о реструктуризации и массовом сокращении персонала. Слухи об этом дошли до сотрудников, обстановка в коллективе накалилась, однако топ-менеджмент предпочитал не говорить об истинном состоянии дел. 'В какой-то момент топ-менеджмент провел собрание, на котором поставил ряд ключевых сотрудников перед фактом увольнения', - говорит собеседник 'Ведомостей'.

Ситуация, в которой топ-менеджмент предпочитает скрывать истинное положение дел, типична для российских компаний, полагает Алексей Механик, генеральный директор фабрики 'Большевик'. 'Это старая советская парадигма - кто владеет информацией, тот владеет миром, - говорит он. - Традиционная боязнь российских собственников или топ-менеджеров раскрывать информацию порождает атмосферу взаимного недоверия в компании. И в кризисные времена менять свой стиль общения с персоналом будет поздно'.

С 2003 по 2004 г. Александр Федоров работал в группе инвестиционных компаний на должности замдиректора по развитию. В течение года он разрабатывал проект нового таможенного склада-терминала. Но он даже не догадывался, что для его реализации у компании не было свободных средств. 'В ответ на любые вопросы о финансовом положении я получал дезинформацию. Точно так же отметались мои попытки поучаствовать в других проектах', - вспоминает Федоров. В 2004 г. он узнал что проект строительства терминала заморожен и работы для него в компании нет.

В ситуации неопределенности персонал компании практически полностью лишается стимулов к работе, говорит Владимир Сорокин, вице-президент 'АльфаСтрахования'. 'Демотивация лояльной части сотрудников происходит оттого, что они видят возможные пути решения проблем на своем участке, но не понимают, почему топ-менеджмент не предпринимает никаких действий по выводу компании из кризиса', - добавляет Сорокин.

При этом любая кризисная ситуация - прямое следствие работы команды управленцев, считает Сорокин. 'Старая команда не способна вывести компанию из кризиса, поэтому смена руководства в такой ситуации необходима', - утверждает он. Новому руководству вряд ли удастся обойтись без авторитарных методов. Решения придется принимать оперативно и добиваться их немедленного исполнения. Часть сотрудников сочтет менеджера самодуром, но все равно будет выполнять его волю. Другая часть будет видеть в нем спасителя. 'Как только ситуация оздоровится, оппозиционеры начнут переходить в партию поддержки', - говорит Сорокин.

В кризисной ситуации на первый план часто выходит вопрос мотивации персонала, утверждает Дмитрий Хлебников, руководитель центра управления преобразованиями 'Норильского никеля'. При этом о материальных факторах поощрения придется на время забыть. 'Разговоры о том, что, когда компания выйдет из кризиса, все получат щедрую компенсацию за преданность, часто дают противоположный эффект', - говорит Хлебников.

В 1998 г. Николай Николенко, ныне генеральный директор страховой группы 'УралСиб', был назначен вице-президентом Промышленно-страховой компании (ПСК). (В 2002 г ПСК была приобретена финансовой компанией 'Никойл', которая теперь называется 'УралСиб'). После дефолта компания испытывала серьезную нехватку денежных средств. По словам Николенко, был оперативно разработан план по выводу компании из кризиса. В разработке плана могут участвовать несколько человек, однако его дальнейшая реализация должна быть основана на жесткой диктатуре власти, рассказывает Николенко. 'Мы сократили количество служебных автомобилей, перестали оплачивать мобильные телефоны', - вспоминает он. Более того, режим экономии не обошел ни одного сотрудника ПСК, в том числе и топ-менеджеров. Однако причина и цели этих шагов были заранее озвучены всем сотрудникам компании. В кризисной ситуации необходимо быть предельно честным, убежден Николенко.

При этом не нужно бояться признать допущенные ошибки. 'В этом случае подчиненные подсознательно будут пытаться помочь руководителю', - добавляет Хлебников.

В тяжелый для компании момент необходимо задействовать так называемые метамотиваторы - нематериальные факторы, превалирующие над всеми остальными, добавляет он. 'С сотрудниками необходимо проводить личные беседы и пытаться выяснить индивидуальные стимулы к работе. Например, тем кто задумывается об уходе из компании, можно сказать, что, преодолев кризис вместе с компанией, он значительно повысит свой статус в глазах коллег и подчиненных и приобретет редкие навыки', - считает Хлебников. Однако сгущать краски тоже не стоит, считает Мария Макарушкина, консультант 'ЭКОПСИ Консалтинг'. 'В свое время мы участвовали в проекте по выводу из кризиса российского производителя соков, который столкнулся на рынке с агрессивным конкурентом', - рассказывает она. Топ-менеджмент откровенно рассказал о сложившейся ситуации, однако удручающий настрой и пессимистические прогнозы привели к массовому исходу сотрудников из компании, подчеркивает Макарушкина.

Чтобы избежать упаднических настроений в коллективе, Николенко придерживался тактики 'малых побед'. 'Как только у компании высвобождались свободные ресурсы, все сотрудники это чувствовали, - вспоминает Николенко. - Причем если мы повышали на 10% зарплату руководителю отдела, точно на такую же сумму повышалась зарплата его подчиненных'. В результате Николенко удалось вывести компанию на докризисный уровень за шесть месяцев.