Как вывести фирму из кризиса

Прежде чем речь пойдет об инструментах и методах управления персоналом в условиях кризиса, необходимо определиться со следующими вопросами:

• Что такое организационный кризис?
• Какие бывают кризисы в организации?
• Когда они возникают и в чем выражаются?

Что такое кризис в организации, что понимается под этим термином?

Слово «кризис» происходит от греческого krisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

Применительно к бизнесу кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу для выживания предприятия.

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса основное внимание обычно уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие – сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом уходят на последние места в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов. В особенности страдают вопросы контроля над системой управления персоналом.

Однако ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать организации могут только за счет знаний, умений и навыков своих сотрудников.

Продукция, которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и выбираем мы продавца, провайдера услуг и т. д. только за счет эффективных коммуникаций, хорошего отношения к нам как к потребителю услуг. Поэтому вопрос управления персоналом, особенно в ситуации кризиса, должен переместиться в системе приоритетов на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.

Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно, законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Этапы развития и кризисы роста компании по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Модель жизненного цикла

И. Адизеса

Существует несколько классификаций этапов развития организации, но, на мой взгляд, наиболее интересную и полно отражающую причины системных кризисов предложил Ицхак Адизес. Эта разбивка этапов жизненного цикла организации была доработана Сергеем Филоновичем.

Согласно этой классификации, развитие организации сравнивается с развитием и ростом человека.

Переход организации от стадии к стадии сопровождается кризисом – кризисом в управлении персоналом, кризисом в управлении финансами и т. д.

Существует еще несколько вариантов классификации этапов развития организации (Леон Данко или Л. Грейнер), но суть любой классификации в описании развития организации.

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации (слияний) и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

Какой бы моделью мы ни пользовались для описания жизненного цикла организации, ясно одно: все переходы от одной стадии развития к другой будут сопровождаться системными кризисами в организации. Этот процесс может быть медленным, затянутым, и тогда достаточно долго внутри организации будут фиксироваться проблемы во внутренней оргреальности. Процесс перехода от стадии к стадии может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненнее для сотрудников компании.

Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний, умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных кризисов меняется кадровый состав компании, т. е. меняется состав персонала. Кто-то уходит, кто-то, наоборот, приходит, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.

Собственно, именно об управлении процессом в этих условиях дальше и пойдет речь в цикле статей.

Когда в организации наступает кризис, то при каких условиях возникает и как развивается? С точки зрения организационного развития, ответы на эти вопросы лежат в плоскости парадигмы организационного развития.

Достаточное количество признаков внутри компании может указывать на то, что в организации назревает кризис.

К ним можно отнести:

• проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
• менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
• страдает качество работы;
• начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
• компания начинает испытывать трудности с подбором персонала, теряет привлекательный имидж работодателя;
• начинаются проблемы с самим процессом целеполагания, особенно это заметно, когда есть несколько учредителей. В этом случае очень часто с постановкой целей в компании наблюдается картина, как в известной басне И. А. Крылова «Лебедь, Рак и Щука»;
• или же как сказал один из заказчиков консалтингового проекта: «Что-то у нас не так, не знаю что, но… что-то не в порядке».

Другими словами, собственно кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации, включая:

• задачи существования организации;
• технологию работы;
• управленческие процессы и структуры;
• организационную культуру;
• персонал компании.

Спровоцировать открытый кризис в организации может множество факторов, ведь организация, согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытой системой, которая очень быстро и ярко реагирует на изменения внешней среды.

Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис в организации, могут стать:

• влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
• желание изменить технологию «производства», т. е. технологию работы компании;
• изменение целей лидеров, т. е. собственников компании;
• изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.

Собственно, у организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не столь много.

Первый вариант: собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития. Т. е. ситуацией кризиса можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.

Второй выход менее привлекательный, но от этого не менее редко используемый в практике. В этом случае кризис становится причиной развала и прекращения существования организации.

На практике в ситуации кризиса компания:

• продается, т. е. меняет собственника и управленческую команду;
• собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т. д.) для вывода организации из кризиса;
• в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести компанию из кризиса.

Для реализации этих вариантов необходимо провести полный аудит работы организации – для получения полной картины.

Как уже было отмечено ранее, кризис в развитии любой организации – вещь абсолютно закономерная и прогнозируемая. Кризис может идти малозаметно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению собственника одной компании, «проинвентаризировали имеющиеся ресурсы» и определили, что ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.