Реклама
 


  •  

    Основная проблема

     

    Как отстоять компанию и вывести ее из кризиса с прибылью

    Моя компания «Домострой» «родилась» в 1994 году – как раз в это время я ее зарегистрировал. Бизнесом я занимался с начала 90-х, но именно с «Домостроя» начался наш активный рост. Мы переехали в новый офис и занялись продажей новостроек. Дела шли отлично, но 1996 год чуть не стал последним в жизни компании. То, что тогда произошло, было совершенно немыслимым.

    Во время проведения плановой проверки, налоговые инспекторы обнаружили ошибку в бухгалтерских учетах. Нам был насчитан огромный штраф, равный годовой выручке компании – 43 миллиарда рублей! Оказывается, проверяющие учли весь оборот, даже от продажи новостроек, где наша маржа была очень маленькой.

    Когда я увидел листок с расчетами, я пришел в ужас: сумма была настолько неподъемной, что по сути, означала одно – конец «Домостроя». Все счета компании были заморожены, работа практически остановилась.

    Решение и результат

    Я не стал паниковать или суетиться – я обдумывал дальнейшую программу действий. Вариантов было только два: либо закрыть компанию, либо бороться за нее. Первый был неприемлем, так как на «Домострое» «висело» множество долгосрочных договоров с клиентами и контрактов о покупке новостроек. Значит, оставалось только одно - бороться за компанию.

    Сначала я пытался выйти на руководителя налоговой службы, которая наложила на нас штраф. Я хотел объяснить ему несправедливость такой меры. Но он на контакт не пошел: раз должен, значит, будет платить. Значит, следовало искать другие возможности. Я решил, что буду судиться. Я был уверен, что вероятность благополучного исхода очень высока: ведь квалификация проверяющих была ниже, чем у профессиональных аудиторов или бухгалтеров. Судебные разбирательства длились несколько месяцев, но мы все же выиграли процесс, доказав, что наказание было несоразмерным. Штраф на нас все-таки наложили, но он был вполне терпимым. Теперь мы снова могли продолжить работу.

    Но выиграв тяжбу, мы одержали победу только на одном из двух «фронтов». Вторым был бизнес. Нам нужно было добиться, чтобы от нас не ушли покупатели и поставщики.

    Но и здесь я составил четкий план действий. Прежде всего, мы расторгли новые контракты. Затем, до момента размораживания счетов, предоставили клиентам рассрочку по всем входящим платежам. И, наконец, чтобы не затормаживать продажи, мы начали заключать с покупателями предварительные договора на покупку квартир с тем, чтобы они провели оплату через три месяца. За этот отрезок времени я рассчитывал восстановить позиции нашей компании.

    Должен отдать должное сотрудникам «Домостроя» - все эти месяцы у нас практически не было доходов, но это их не испугало. Но вот значительная часть контрагентов от меня отвернулась. Правда, несколько партнеров все же поддержали меня, за что я им был благодарен. После преодоления кризиса в «Домострое» я сделал ставку именно на них: поскольку они не подвели меня в такой сложной ситуации, я был уверен, что на них можно положиться и в дальнейшем. Надо сказать, что я не ошибся.

    Кризис научил меня многим важным вещам. Самое главное: с того времени я разбил компанию по функциональным, четко обособленным направлениям. Новостройками теперь занималось одно подразделение, жилой недвижимостью – другое, арендой жилья – третье. Причем между собой они были абсолютно не связаны. Теперь все «яйца лежат у нас в разных корзинах». Это заметно снижает возможные риски.

     



  • На главную