Как вывести фирму из кризиса

В. Я. Захаров, д. э. н. профессор

И. В. Захаров, к. э. н.

Сегодня для выхода из кризиса многие российские предприятия проводят реструктуризацию, кардинально меняя численность и структуру персонала. Однако в процессе антикризисного управления могут быть совершены просчеты, которые сделают невозможным выход предприятия на траекторию устойчивого развития в желаемые сроки. Выбрать социально приемлемый вариант реструктуризации предприятия помогает опыт антикризисного управления, накопленный как в России, так и в зарубежных странах.

Статья основывается на результатах двух опросов работников российского машиностроительного предприятия, выполненных с интервалом в три года. В 2002 году на предприятии появились новые собственники, с целью вывести его из кризиса. Опросы проводились до начала преобразований (в 2002 г.) и после проведения основных мероприятий по реструктуризации (в 2005 г.)1. Мы выяснили, что более всего волнует работников в период кардинальных перемен, и проанализировали, как меняются установки и поведенческие стереотипы в ходе проведения преобразований.

Почему было необходимо перестраивать предприятие. Предприятие теряло покупателей: занимая ранее в различных секторах рынка 60-70%, оно снизило свою долю в совокупных отраслевых продажах до 30%. Рынок открылся для зарубежных производителей, в сравнении с которыми стали очевидными: технологическая отсталость предприятия, низкая культура производства, неэффективное управление.

В 2002 году девять из десяти работников (92,4%) оценивали положение предприятия как трудное, выбирая варианты ответов «еле держится на плаву» и «находится в тяжелом положении». Для всех было очевидным, что необходимы энергичные меры по выводу предприятия из кризиса. Анализ показал, что более критичны в оценке положения работники старше 40 лет, квалифицированные рабочие и специалисты с большим опытом работы.

Самой острой проблемой для работников была низкая оплата труда. В 2002 г. средняя заработная плата составляла около 3 тыс. руб. уровнем оплаты труда не удовлетворены 76,6% работников. Это был решающий фактор, определяющий уровень удовлетворенности работой в целом. Работники желали увеличения заработной платы в среднем в 2,9 раза. Во время кризиса снижалось участие работников в управлении предприятием и их квалификация, ухудшались организация труда и морально-психологическая атмосфера в коллективе, а также в целом управление предприятием.

По общему мнению, квалифицированный персонал был конкурентным преимуществом предприятия, его сильной стороной. К слабым сторонам работники отнесли в первую очередь устаревшее оборудование, технологии и низкую организацию (стимулирование) труда.

Удовлетворены работой (в той или иной степени) 40,0% и не удовлетворены — 30,2%. Люди гораздо в большей степени были удовлетворены другими сторонами своей жизни: детьми (81%), семейной жизнью (65%), образованием (54%), даже жилищными условиями (54%). Работа, не позволяющая обеспечить достойное материальное положение (лишь 6% были удовлетворены своим материальным положением), предопределяет невысокую удовлетворенность жизнью в целом (42%).

Удовлетворенность работой выше у самых молодых работников (до 30 лет) и у самых немолодых (свыше 50 лет). Более других удовлетворены своей работой руководители. Неудовлетворенность работой выше у тех, кто полагает, что его могут уволить в ближайшем будущем, и у тех, кто собирается сам уволиться в ближайшем будущем.

Какие чувства испытывали работники во время кризиса. На вопрос, что Вы чувствуете, когда думаете о будущем, были получены следующие ответы (в % к числу опрошенных):

Уверенность — 4,0

Надежду — 29,6

Ничего определенного — 0,2

Беспокойство — 58,0

Страх — 8,1

Как видим, беспокойство или страх испытывали две трети (66,1%) работников. Анализ показал, что социальное самочувствие людей в первую очередь определялось опасениями потерять работу.

Мы получили следующую типологию работников предприятия по их ожиданиям относительно своей занятости на предприятии:

• «уверенные» — уверены в своем будущем. Полагают, что увольнение им не грозит, а если такое и произойдет, то они смогут легко найти работу (22,7%);
• «самоуверенные» — полагают, что перспективы в работе на предприятии у них нет, либо очень незначительны. Вполне реально, что они будут уволены в ближайшее время, но работники, вошедшие в эту группу, убеждены в том, что они легко найдут себе другое место работы (30,8%);
• «неуверенные» — наиболее преданная (лояльная) предприятию группа работников. Они убежденны в том, что увольнение им не грозит, а свои перспективы найти другую работу они оценивают как весьма плохие (9,4%);
• «пессимисты» — самая большая группа (37,2%). Эти люди вынуждены думать не столько о своей работе, сколько о том, куда им пойти работать, когда они окажутся за воротами. Они полагают, что перспектив новой работы у них нет. Это психологическое состояние снижает эффективность их работы.

Коллектив разделился примерно поровну на уверенных в своем будущем и неуверенных. Отношение работников к новым собственникам и руководителям. Мы задали вопрос: можно по-разному относиться к новым собственникам и руководителям предприятия. С какими из приведенных ниже суждений Вы согласны, а с какими нет? Ответы распределились следующим образом (таб.1).

Работники не уверены в том, что новые руководители пришли, чтобы улучшить работу предприятия; они предполагают, что просто идет борьба за деньги и власть. Работники не знают, чем обернется лично для них появление новых собственников и руководителей. Все понимают, как трудно вытащить предприятие из кризиса (пытались, но не получалось), и нет уверенности, что новое руководство сумеет это сделать. Чем больше возраст работников, ниже их образование, зарплата и социальный статус, но выше разряд и стаж работы, тем меньше надежд на улучшение работы предприятия. Это отношение, казалось бы, негативное, на самом деле неустойчиво и фрагментарно (раздроблено). Для появления реальных результатов деятельности нового руководства необходимо время, и какими они будут — неизвестно. И все же работники надеются на лучшее. Доля тех, кто верит, что новые руководители лучше старых, вдвое больше доли тех, кто в это не верит (36,3% против 18,0%). Наблюдается прямая зависимость между уровнем заработной платы работников и отношением к новому руководству.

Оценка внутрифирменных коммуникаций. На отношение к переменам влияла низкая информированность работников: более 80% опрошенных указали, что предприятие дает слишком мало информации о причинах основных решений и о планах на будущее. Является ли такая ситуация типичной, какие факторы ее определяют?

Сравним результаты нашего опроса и исследования, проведенного в Великобритании в компании Hoechst UK [1, C. 108]. На вопрос, пожалуйста, оцените, дает ли предприятие Вам слишком много, слишком мало или столько, сколько нужно информации о. были получены следующие ответы (табл. 2).

Компания Hoechst UK столкнулась с 25% уровнем текучести кадров в период быстрого развития, сопровождающегося глубокими преобразованиями. На нашем предприятии текучесть кадров превышала 30%, и оно проводило кардинальные преобразования. Обращает на себя внимание схожесть оценок информированности работниками обоих предприятий: примерно одинаковы и общий уровень неудовлетворенности получаемой информацией, и структура этой неудовлетворенности.

Можно предположить, что уровень и структура неудовлетворенности работников информацией определяются не столько особенностями рынка, типом, стадией жизненного цикла или стратегией предприятий, сколько глубиной и скоростью проводимых преобразований. Чем старше работники и больше их стаж работы в компании, ниже их уровень образования и социальный статус, тем выше уровень их неудовлетворенности получаемой информацией. Для оценки каналов коммуникации был использован вопрос, из каких источников Вы получаете информацию, и из каких источников Вы хотели бы получать? Полученные данные мы сравнили с результатами опросов за рубежом [1, C. 117].

Как видим, основным источником информации для работников всех рассматриваемых предприятий, переживающих трансформацию, являются разговоры, слухи. В период глубоких и быстрых перемен, когда работникам предприятия не достает официальной информации, слухи начинают доминировать. Качество получаемой таким образом информации низкое, работники обращаются к этому источнику вынужденно. Тем не менее, у слухов есть серьезное преимущество: они распространяются быстро и придают смысл неопределенным или тревожным событиям, которые следуют одно за другим в процессе коренных преобразований. К тому же слухи дают выход негативным эмоциям сотрудников. Работники предпочитают пользоваться прямыми и персонифицированными средствами коммуникации.

После проведения преобразований роль слухов существенно понизилась, но каждый третий работник продолжал пользоваться слухами (38%) и каждый пятый (21%) хотел бы ими пользоваться в дальнейшем. Корпоративная газета оказалась эффективным инструментом передачи информации. В 2002 году газетой хотели пользоваться 30%, в 2005 году — еще больше (43%). В условиях глубоких и быстрых перемен работники отдают предпочтение каналам, предоставляющим наиболее достоверную информацию.

Выход из кризиса. Через три года экономическая ситуация на предприятии значительно улучшилась. Упрощена его структура (пять цехов преобразованы в три), постоянные издержки сократились на 40%, численность персонала — почти вдвое, выработка рабочих-сдельщиков выросла на 70%, увеличились продажи. В 2005 г. две трети работников (66,7%) оценивали экономическое положение предприятия как хорошее («работает нормально» и «процветает»); 57,3% полагали, что есть устойчивый спрос на продукцию предприятия, 45% — что объем производства и качество продукции будут расти, 41% — что у предприятия по-новому мыслящие энергичные руководители Однако низкая оплата труда по-прежнему остается самой острой проблемой, хотя за прошедшие три года средняя заработная плата возросла более чем вдвое, она вышла на уровень пожеланий, высказанных работниками в 2002 году. Регрессионное уравнение показывает, что увеличение средней заработной платы еще на 5 — 6 тысяч руб. приведет к полному удовлетворению оплатой труда примерно двух третей работников предприятия.

Более половины опрошенных полагают, что на предприятии все еще несправедливо распределяются работа и оплата труда (63%), нелегко разрешаются разногласия и конфликты (64%). Менеджеры явно недооценивают негативное влияние возникающих стрессов и напряжений в трудовом коллективе, что достаточно часто встречается на российских предприятиях. Так, под давлением профсоюза руководство «Сургутнефтегаза» почти вдвое увеличило затраты на оплату труда в 2006 г. но профсоюз также потребовал, чтобы менеджеры компании

изучили основы этики и методы поддержания в коллективе «нормальных человеческих отношений».

Примерно через год после начала преобразований менеджмент нашего предприятия осознает, что недостаточно уделяет внимания человеческому фактору, и начинает наращивать усилия по решению социальных проблем и повышению эффективности коммуникаций с персоналом. В 2005 г. трое из четверых работников предприятия (75%) ощущают себя частью целого, членами одной команды. В 2005 г. в целом удовлетворены своей работой 66% работников (против 40% в 2002 г.). Каждому пятому опрошенному (27,1%) работа обеспечивает нормальное материальное положение (против 6% в 2002 г.).

Наше исследование вновь подтвердило, что существует прямая зависимость между материальным благополучием человека (его семьи) и его социальным самочувствием: чем выше доходы, тем увереннее чувствует себя работник. Неудовлетворенность материальным положением начинает значительно снижаться при достижении уровня доходов в размере 10 тыс. руб. на 1 человека и выше.

Более половины работников предприятия (52%) считают, что их материальное положение за последние два года осталось прежним или ухудшилось. Столько же (53%) полагают, что и в следующие два года их материальное положение останется прежним или ухудшится. Это значит, что на предприятии есть большая и устойчивая группа работников, у которых не происходило, и, возможно, не будет происходить повышение жизненного уровня.

Именно в этой многочисленной группе в первую очередь возникает сопротивление переменам. В процессе трансформации предприятия происходит дифференциация работников по уровню материального благополучия и власти, а это, при определенных условиях, вызывает нарастание социальной напряженности в трудовом коллективе. Эта дифференциация проявляется в перераспределении мест на «лестницах» материального благополучия и власти.

Типология работников предприятия. Нами были определены 4 устойчивые группы работников предприятия, различающиеся своими оценками экономической и социально"психологической ситуации на предприятии. Комфортные. Им хорошо работается на предприятии, у них нет серьезных проблем. Эти работники убежденны в том, что на предприятии хорошо используется современное оборудование и новые технологии, имеются все условия для карьеры, работа на предприятии интересная, творческая и стабильная; этих респондентов устраивает оплата труда и качество управления предприятием.

Адаптированные. Они более критичны и видят такие проблемы как отсутствие новых технологий, нет стабильности и надежности, недостаточно интересная работа. Но они связывают свое будущее с данным предприятием. Дискомфортные. Это наиболее критически настроенная часть трудового коллектива, они многим в своей работе не довольны. В этой группе 8 человек и 10 в той или иной мере ориентированы на смену места работы. Именно эта группа определяет уровень текучести кадров на предприятии. Неадаптированные. Они считают, что предприятие хорошее, и у них есть возможность сделать карьеру. Но эту категорию работников не устраивают происходящие изменения: ухудшилась морально-психологическая атмосфера, они не чувствуют себя членами одной команды, членами коллектива, который делает одно важное дело.

Как видим, за прошедшие три года доля комфортных работников на предприятии увеличилась вдвое, а доля дискомфортных — вдвое снизилась, что должно привести к дальнейшей стабилизации трудового коллектива. Однако быстрый рост «неадаптированных», среди которых преобладают вновь принятые за относительно непродолжительное время, свидетельствует о необходимости разработки специальных программ коммуникаций с этой группой.

Выход предприятия на траекторию стабильного развития. В 2006 году у предприятия появилась чистая прибыль, в 2007-м — прибыль выросла в несколько раз. Основная задача следующего этапа развития — обеспечить новый уровень эффективности бизнеса. Разработан план технологического обновления производства, что позволит вывести из «социального застоя» большую и «взрывоопасную» часть персонала, а также остановить нарастание различий в уровне материального благосостояния между самыми благополучными и самыми неблагополучными категориями работников предприятия.

В долгосрочной перспективе самым сильным ограничением стабильного развития становятся человеческие ресурсы предприятия. Мы пришли к выводу, что для преодоления этого ограничения в первую очередь необходимо решить две проблемы, снижающие эффективность труда большинства работников и вызывающие сопротивление переменам: страх перед будущим, и стиль (стереотипы) управления, который работники воспринимают как безразличие к их нуждам.

Ответы на вопрос, если бы Вы могли выбирать, чего бы Вы пожелали лично для себя в первую очередь. — распределились следующим образом (в % к числу опрошенных):

Испытывать меньше страха перед будущим — 43,5

Испытывать больше уважения со стороны окружающих — 24,8

Позволить себе то, что давно хочется — 17,4

Полнее выразить себя — 10,2

Испытывать больше дружелюбия со стороны окружающих — 4,1

Больше других нуждаются в снижении неопределенности своего будущего рабочие зрелого возраста со средним (и ниже) образованием.

Страх перед будущим в значительной мере связан с недостатком информации о предстоящих изменениях. Коммуникационные программы следует дифференцировать по группам работников, различающимся отношением к происходящим переменам, развивая в первую очередь каналы коммуникации, предоставляющие, по мнению работников, наиболее достоверную информацию. Роль слухов может меняться, при

этом они остаются неотъемлемой частью любой информационной системы — каналом обмена информацией, которым менеджменту нужно научиться эффективно пользоваться.

Каждый четвертый опрошенный (24,8%) хотел бы испытывать больше уважения со стороны окружающих (хотя в целом отношения с коллегами по работе и с руководителем их устраивают).

Если раньше менеджмент в первую очередь заботился об интересах акционеров, то для обеспечения устойчивого развития в будущем предстоит думать и об интересах персонала предприятия. Необходимо добиться высвобождения творческой энергии всего коллектива. Это возможно, если новая стратегия развития воплотит то, что людям дорого и что они ценят, в чем они нуждаются. Она станет мощным стимулом перемен, восстановит необходимое соотношение между экономическими и социальными закономерностями развития.